Por: Edisson Portero Poveda
La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:
• La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes.
Estos obstáculos suelen ser visibles y muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:
• Paradigmas.
• Políticas.
• Procedimientos.
Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre.
La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre?
Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma, en general la empeora; si se persevera, la destruye.
¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda la empresa, de cualquier organización?
La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante.
Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.
Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.
Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes, solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.
Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.
La Empresa Como Sistema
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T) :
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Inventario ( I ) :
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
Tanto la Teoría de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena.
Podemos distinguir dos tipos de restricciones:
1. Restricciones Físicas
2. Restricciones de Política
Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.
Restricciones Físicas
Una empresa es una cadena de eventos.
La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.
Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega.
Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
1. Identificar la restricción
2. Decidir como explotarla
3. Subordinar todo lo demás a esa decisión
4. Elevar la restricción
5. Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.
El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.
Restricciones de Política
Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de naturaleza sistémica.
Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:
• Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales.
• Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.
• Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles.
• Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar:
• Los problemas medulares
• Las soluciones globales
• El plan de acción común
Enfoque Sistémico vs. Enfoque No Sistémico
El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles.
Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución.
El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular.
Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares.
Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción.
Herramientas
TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Política:
1. Árboles de Realidad Actual
Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares.
2. Evaporación de Nubes
Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos.
3. Árboles de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.
4. Árboles de Prerrequisitos
Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
5. Árboles de transición
Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.
En resumen, toda organización es creada para lograr una meta, y el alcance de ésta, esta determinado por uno o varios aspectos que restringen su logro durante la marcha, si estos no existieran, los logros (ganancias) debieran ser infinitos